Как построить HR-стратегию, которая действительно работает: пошаговая схема

Многие до сих пор считают, что HR-стратегия компании — это что-то из арсенала исключительно крупных корпораций и актуально только в спокойные, предсказуемые времена. Но в реальности этот инструмент может и должен работать на благо бизнеса любого масштаба — особенно в условиях, когда ситуация на рынке труда нестабильна, а внешняя обстановка меняется буквально на глазах.

Я, Антон Дурнецов – директор кадрового ИТ-агентства BGStaff, уверен: если подход к управлению людьми продуман и выстроен грамотно, это помогает бизнесу удерживать фокус и двигаться к своим целям, несмотря на внешние потрясения.

Зачем компании нужен стратегический менеджмент, как он влияет на достижение ключевых задач — читайте в статье.

Особенности

HR-стратегия — не просто модное словечко из презентаций топ-менеджеров, а продуманный план, который помогает компании работать с людьми так, чтобы бизнес действительно рос и развивался. При грамотном построении она всегда имеет 4 ключевых признака.

• Напрямую связана с задачами бизнеса. Если фирма собирается расти и выходить на новые рынки, а в HR-планах только мероприятия по улучшению благополучия сотрудников, результата не будет. Все инициативы в сфере управления людьми должны поддерживать вектор развития бизнеса. Пример: если цель HR-стратегии — расширение, HR-фокус смещается на быструю адаптацию новых сотрудников и развитие управленцев.
• Задачи внутри стратегии расставлены по значимости. Хочется всего и сразу: упростить найм, снизить текучку, создать корпоративный университет, внедрить грейды... Но ресурсов всегда ограниченное количество. Поэтому при формировании стратегии нужно четко понимать, какие действия на данном этапе наиболее важны. В приоритете всегда те изменения, которые прямо влияют на достижение ключевых целей бизнеса.
• Реализация стратегии возможна в текущих условиях. Это должен быть не идеальный документ «на полочку», а рабочий план, соответствующий реальным возможностям: бюджету, команде, времени. Если у компании нет людей и ресурсов для реализации HR-стратегии, она не заработает.
• HR-стратегия создается с учетом специфики компании, а не списывается у конкурентов. Подход «скопировать и вставить» в этом вопросе не работает. Только глубокое понимание внутренней культуры, текущих процессов и задач бизнеса позволит создать действительно работающий стратегический HR-документ.

Важно понимать, что не каждой компании нужен этот инструмент прямо сейчас. Если бизнес стабилен, команда работает давно и без серьезных сбоев, а руководство не планирует масштабироваться — можно обойтись операционной HR-поддержкой. Но если в компании начинается этап изменений, без стратегического подхода к работе с персоналом — никак.

Пример: есть две небольшие фирмы — одна на 30 человек, другая на 50. Они объединяются, чтобы удвоить прибыль и выйти на новые горизонты. Возникает вопрос: как выстроить структуру объединенной компании? Как объединить две команды с разной культурой и привычками?

Продуманная HR-стратегия всегда опирается на 3 ключевых блока. Рассмотрим их ниже.

Организационная структура

Она задает правила игры внутри компании. Именно она определяет:

• кто кому подчиняется;
• какие решения принимаются на каком уровне;
• как выстраивается взаимодействие между отделами;
• как быстро бизнес способен адаптироваться к изменениям.

Если структура не соответствует текущим задачам компании, возникают сбои: ответственность размывается, процессы буксуют, сотрудники теряются в зонах влияния. Например, при росте компании матричная структура может дать сбой — сотрудники получают противоречивые задачи от разных руководителей, что снижает продуктивность.

В рамках HR-стратегии важно оценить, насколько существующая модель управления соответствует целям бизнеса. Нужно понять:

• достаточна ли текущая иерархия;
• не перегружены ли руководители;
• есть ли четкое распределение ролей;
• прозрачны ли карьерные пути.

Стратегия должна не просто фиксировать структуру, а предлагать конкретные шаги по ее развитию: перераспределение ролей, внедрение грейдов, настройку систем оценки и компенсаций.

Работа с талантами

Это не разовые HR-инициативы, а системный подход, который охватывает каждый этап взаимодействия предприятия с работником:

1. Все начинается с точного понимания, кто именно нужен бизнесу, зачем и на какой срок. Подбор должен быть не просто «по резюме», а по реальному соответствию задачам и корпоративной культуре.
2. Далее — адаптация. Важно, чтобы новичок как можно быстрее вошел в рабочий ритм, понял ожидания и почувствовал свою значимость. Хорошо выстроенный онбординг снижает риски раннего увольнения и быстрее превращает нового сотрудника в продуктивного члена команды.
3. После — развитие. Это не обязательно дорогостоящие тренинги. Это продуманный план роста: внутренняя ротация, менторство, обучение «на месте», карьерные траектории. Сильная HR-стратегия дает сотруднику понимание, куда он может двигаться и какие шаги к этому нужно предпринять.
4. Финальный этап — выход из компании. Даже здесь важна стратегия: корректно проведенное exit-интервью, анализ причин ухода, передача знаний. Уход должен быть цивилизованным, чтобы сохранить лояльность и репутацию — ведь бывшие сотрудники становятся амбассадорами бренда или, наоборот, источником репутационных рисков.

Культура и среда

Это про вовлеченность, благополучие сотрудников, подход к лидерству и даже социальную ответственность. Хорошая стратегия определяет, как формируется атмосфера в команде и какие ценности в ней поддерживаются.

В каждом блоке описывается текущее состояние, формулируются цели и шаги, которые нужно предпринять для их достижения. Глубина проработки зависит от особенностей компании, ее этапа развития и внешних условий: экономических, социальных, политических.

Как составить стратегию

Прежде чем приступить к разработке HR-стратегии, важно понимать: это не формальность, а инструмент, напрямую влияющий на эффективность бизнеса. Чтобы она действительно работала, а не осталась красивым документом в папке, стоит пройти несколько ключевых этапов.

Когда HR-стратегия детально проработана, у специалиста по управлению персоналом появляется четкий пошаговый план внедрения необходимых изменений. Остается только назначить ответственных за каждый блок, определить бюджет и временные рамки, после чего можно переходить к реализации.

Крупные инициативы стоит разбивать на более маленькие и выполнимые задачи. Например, если стоит цель ускорить подбор персонала в два раза, добиться этого за один месяц невозможно. Рациональнее начать с внедрения системы автоматизации подбора — такой как ATS. Она поможет выявить слабые места в процессе и точечно их устранить. Благодаря этому время закрытия вакансий начнет сокращаться постепенно, но стабильно.

Ниже пошаговый план.

Выявляем проблемы и точки роста

Анализ текущих задач и слабых звеньев компании крайне важен. Если у бизнеса уже есть четко сформулированный план развития, работа пойдет быстрее. Проведите SWOT-анализ — изучите:

• сильные стороны;
• уязвимости;
• возможности;
• риски.

Это даст понимание, где HR-функция может сыграть ключевую роль и какие направления требуют усиления, чтобы бизнес достиг своих целей.

Сбор данных и оценка текущего состояния

Чтобы стратегия была не на глазок, а на основе фактов, нужна качественная и количественная HR-аналитика. Это позволит зафиксировать текущую ситуацию, увидеть закономерности и спланировать будущие действия.

Количественные данные

Такая аналитика опирается на цифры:

• текучесть;
• скорость найма;
• количество закрытых вакансий;
• уровень вовлеченности;
• кадровый потенциал (это показатель, отражающий имеющиеся и перспективные возможности работников) и прочее.

По каждому ключевому направлению HR-деятельности желательно иметь минимум 2 стабильных метрики — они покажут, насколько эффективно работает тот или иной процесс. Чем шире охват показателей, тем точнее получится картина HR-системы в компании. Однако набор метрик должен соответствовать целям бизнеса — универсального списка для всех не существует.

Если собирать HR-показатели бессистемно, вы получите только срез текущего момента. А регулярный мониторинг формирует базу исторических данных, позволяющую строить прогнозы, выявлять тенденции и принимать обоснованные решения.

Качественные данные

Это информация, полученная из интервью, опросов и обратной связи от сотрудников. Особенно ценной она становится тогда, когда помогает расшифровать сухие цифры. К примеру, если текучесть высока, именно глубинные интервью и exit-опросы дадут ответы на вопрос — почему.

Подготовка проекта и согласование с руководством

HR-специалист разрабатывает черновой вариант проекта, который затем обсуждается с руководителями и генеральным директором. Это не финальный документ, а основа для диалога. Важно, чтобы ключевые управленцы были вовлечены в обсуждение и внесли свои предложения. Только так можно добиться согласованности между HR и бизнес-целями.

Презентация каждого блока стратегии может строиться по следующей логике:

1. Краткое описание текущего состояния блока.
2. Проблемы, которые возможно решить, улучшив данный элемент.
3. Предложения по изменениям: варианты, преимущества, сложности, оценка бюджета и сроков.
4. Совместное принятие решений: зафиксировать договоренности, определить ответственных.

Формат открытого обсуждения особенно важен — именно здесь могут всплыть возражения, подводные камни и альтернативные идеи, которые помогут избежать ошибок при реализации.

Финализация и утверждение документа

После согласования всех разделов HR-стратегии ответственный специалист готовит финальную версию документа. Если по итогам обсуждения правки не поступили, стратегия считается утвержденной.

Когда надо разрабатывать HR-стратегию и кто несет ответственность за нее

Формированием HR-стратегии может заниматься как штатный HR-специалист, так и директор по персоналу. В тех случаях, когда таких сотрудников в компании нет, задача переходит внешнему консультанту. При этом контроль за реализацией стратегии часто берет на себя генеральный директор.

Вот, что нужно уметь и знать для создания сильной HR-стратегии:

• Глубокие знания в области управления персоналом. Это значит не только пройти обучающие программы по HR-стратегии, но и регулярно изучать профильную литературу, а также разбираться в основах бизнес-планирования.
• Практические навыки в бизнес-среде за пределами HR-функции. Опыт помогает лучше видеть, как устроены взаимосвязи между отделами, продуктами и процессами.
• Осведомленность в экономических и политических тенденциях. Такая насмотренность дает возможность прогнозировать, как внешние факторы могут повлиять на компанию.
• Налаженное взаимодействие с руководителями подразделений. Постоянный контакт с ними позволяет понимать, какие изменения и задачи назревают в каждой бизнес-единице.

Далеко не каждый HR-специалист готов к такому уровню стратегического мышления. Долгосрочное планирование требует серьезной подготовки и широкого кругозора. Поэтому если в команде нет подходящего эксперта, логично привлечь консультанта. Он может не только разработать стратегию, но и раз в квартал проверять, насколько эффективно она реализуется.

Обычно к формированию HR-стратегии переходят после того, как утвержден основной бизнес-план. На практике этот процесс часто стартует в августе, чтобы к началу следующего года была готова полноценная программа действий.

Крупные компании, как правило, планируют свою деятельность в среднем на 3 года, при этом выделяя приоритетные задачи на ближайшие 12 месяцев. HR-стратегия выстраивается по аналогичной логике.

У стартапов подход иной: их циклы короче, и они чаще опираются на квартальное планирование. После завершения каждого спринта важно вернуться к стратегии, чтобы скорректировать цели на ближайшие три месяца.

Подведем итоги

HR-стратегия — не факультатив и не формальность, а ключевой инструмент устойчивого развития бизнеса. Она позволяет синхронизировать цели компании с кадровой политикой, минимизировать ошибки при масштабировании, а также управлять изменениями осознанно, а не реактивно.

При этом стратегия должна быть реалистичной, опираться на данные и учитывать специфику организации. Универсальных решений здесь нет — копирование чужих моделей не сработает.

Если бизнес выходит на новый этап, сталкивается с ростом команды, слиянием, масштабированием или внутренними проблемами — игнорировать HR-стратегию нельзя. Ее отсутствие в этих условиях — это не экономия времени, а прямая угроза эффективности.

Правильно выстроенная стратегия — это продукт аналитики, экспертизы и тесного взаимодействия HR с топ-менеджментом. И ее ценность особенно ярко проявляется не в стабильности, а в момент турбулентности.